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OKR是什么

首先说一下OKR是什么？OKR(Objectives and Key Results) 全称目标和关键成果，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。

国内外很多大中小公司都有在借鉴使用。

通过PDCA循环 即计划，执行，检查，处理来不断根据实际情况反思总结，提升效果。

完整的周期应该是在季度初期开OKR会议，确定OKR，公示OKR，中间会进行跟踪状态目标，季度末会进行反思复盘，进行打分等等操作。

整个OKR制定是从上到下，逐级进行拆分的，类似金字塔式结构，最终拆分到团队或者个人OKR。

为了方便大家理解，分解后最终的OKR的样子通常如下：

O（目标）：打造业内最好的产品
KR1（关键成果 1）：可用性提高 99.5%
KR2（关键成果 2): API 响应时间 500 ms
KR3（关键成果 3): 0 安全事故

通过O（目标）来进行拆分出KR（关键成果），下一级别的O来自于上一级的KR，最终保证大家目标方向的统一。

成功的三要数：方向、努力、坚持

制定OKR保证团队方向偏差，努力靠团队上下个人的责任感与荣誉感，坚持需要具备强壮的身体与团队活力。

为什么用OKR

为什么要用OKR呢？它能够解决什么问题呢？

主要两个原因：

  1. OKR让我们更「聚焦」更专注于团队的目标。
  2. OKR「激活」了团队成员，让团队主观能动性更强。通过它能找出精英同学，拉动中间同学，影响落后同学。

承诺和一致影响力原则，每个人都有言行一致的约束与期望，一旦做出承诺或决策就会感受到内部与外界的关注，迫使自己按照承诺来做。

通过对OKR的层层分解，保证我们目标的整体一致，不容易跑偏，保证从公司到部门大家方向尽可能一致。

另外由于没有了纯粹的KPI考核，鼓励员工跳出「舒适区」，团队里面的成员会更加主动的承担那些富有挑战，超出能力范围的事儿，从而拉动和影响其他团队成员。

看到上面的几点，很多同学就迫不及待的打算使用OKR了，认为OKR能解决一切问题，但是我想用软件工程里面常说的一句话：「没有银弹」即没有万能药。什么是银弹 - 9ong

OKR虽然能够做到「聚焦」目标，「激活」团队，让团队高效运转，但OKR更适合那种大方向性，那种不易于考核的团队，比如研发，业务支撑团队。

KPI适合那种精细化易于考核的团队比如销售同学，业务同学。

如何制定可行性OKR

这儿为什么要加个「可行性」呢？难道我们拆分出来的OKR中KR不够具有可行性吗？你说对了，大部分新同学刚开始拆分出来的OKR的确有些不太合理，显得比较抽象化。

所以为了制定可行性的OKR需要通过一些工具规则来梳理。

制定可行性的OKR至少满足两点：

  1. 遵循SMART原则
  2. 遵循五四原则

首先说一下SMART原则，SMART原则5个字母分别代表：

Specific（具体的）
Measurable（可衡量的）
Attainable（可实现的）
Relevant（相关的）
Time-Based（有时间限制的）

也就是说我们从上到下分解拆分的KR是一个具体可衡量，与之相关，并有一定时限的可实现目标。

OKR鼓励我们跳出「舒适区」挑战一些自己能力范围之外的事儿，但是并不代表去做不可实现的事情。这里面大家要清楚明白一点。

其次这里说的「五四原则」，这个其实这里第一次提出来的。

五四原则指：不超过5个目标（O），每个目标（O）不超过4个KR（关键成果） 。为什么要这么设定呢？

OKR强调的是聚焦目标，如果我们O或KR过多自己都会不清楚自己的目标或者关键成果，尤其是KR，很多同学一开始会把自己任务都一起写进KR中去，造成工作重点跑偏。

通过SMART 和五四原则 梳理后的OKR，才会更有可执行性。

OKR的O与KR的关系

OKR的O与KR的关系

OKR其他案例

OKR除了可以做目标管理，也有其他的应用场景。在《OKR工作法》这本书提到了用来改善我们的「最小可行性产品」，找出我们真正关注的目标和关键成果，以此来进行一个快速迭代试错，下面是一个通过一个二维四象限进行的OKR跟踪，大家可以了解一下。

OKR常见的问题和建议

常见的问题有哪些呢？

  1. 如果OKR不和考核挂钩，那考核应该怎么做？

OKR本身是不和考核挂钩，如果要进行考核，可以进行360度环评，通过多方「非」客观，最后变得客观起来。

  1. 团队定的目标过低，怎么办？OKR需要100%完成么？

将各个团队或成员的指标进行透明公开，从而影响拉动制定低指标的同学。OKR目标制定，强调挑战性，让自己跳一跳，够一够能达到，通常来说70%完成就算是不错了。

  1. 如果我们实施OKR了，那么KPI怎么办？

OKR和KPI不冲突，OKR关注的是目标管理，难以考核的岗位，KPI关注结果数据，易于考核的岗位，可以相互使用配合。

一些建议

  1. 聚焦关键目标结果，less is more
  2. OKR需要有挑战，不要和绩效挂钩，否则和KPI没有差别了
  3. 实时跟踪目标进度，避免目标进度走偏
  4. 自上而下兼顾自下而上，有来自管理层层分解出来的目标（O），也有来下级自己制定的KR（关键成果）

本文出于自身学习阅读精简文章内容，原文详细见：

阅读原文 作者：Sitin涛哥

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