团队管理10-六大经典管理理论
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马斯洛需求层次理论
（来源：知示）
马斯洛需求层次简单易理解，从上图，我们通过自己的理解与想象都可以差不多明白这5个层次的需求及自己的需求层次。
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生理需求
这是物质生理需要，人得先生存着，这是基础，是本钱。
缺乏物质生理保证，人就不会考虑道德、法律，脑子里只想着如何维持生命体，从而不择手段做出任何事。
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安全需求
社会公平、环境安全、身体健康、稳定就业、一定财产支持。
缺乏安全的人，会恐惧、紧张焦虑、彷徨不安，视周边一切对自己都是不利的，意识里容易做出刺激性感应的行为。
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归属与爱需求
归属与爱需求，我们也常称为社交需求。人是社会人，是一个与周边事物有着联系，事事有联系，时时有联系，亲人、朋友、伙伴、同事，每种关系都会有一种关爱存在，我们爱他人，他人爱我们。
叶落归根，人想要有个归属，家庭、事业单位、公司企业。
缺乏归属的人，容易不理性无道德的寻找归属、同类、朋友。
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尊重需求
比如成就、荣誉、地位、晋升机会等，包括自我价值的个人感觉与他人对自己的认可与尊重。
得不到尊重，就会强迫自己做一些让别人尊重自己的事，有理性的，有不理性的，利用暴力恐吓他人来尊重自己，努力读书就业发达，努力做生意赚更多的钱，赚更多的钱捐款让更多人尊重自己。
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自我实现
最高层次的需求，看到这个，有点能理解马云说他不关心钱的话了，能理解大企业家们有要投身教育、环保、救灾等利国利民的事。他们在做他们想做的事了，他们在做小时候想要做的事，马云和功夫巨星们拍电影，和王菲唱歌等，虽然个人对马云也不是很感冒，但也许马云真的就是想实现自己的这些愿望。当然普通人也可以有自我价值实现，我们也可以实现小时候的一些愿望，也可以做一些自己想做的事，只是马云能做到的愿望比我们多，比我们大。有人的自我实现只是想要让更多人尊重他，是尊重需求也是自我实现。
梳理自己的人生观，自己想要什么样的人生，对人生的态度是什么样的，人生的路自己要怎么做。
缺乏自我实现的人，觉得自己的生活被空虚感、无意义感推动着，想要在这个世界上留下自己的浓厚的一笔。
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参考
双因素理论
赫兹伯格提出双因素理论，为了解决提升满意度，减少不满意度。
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双因素理论
双因素理论，又称激励保健理论。在保健因素维度的努力只能消除人的不满，但不会带来满意感，只有激励因素才能给人带来满意感。
双因素：内在激励因素、外在保健因素
满意的反义词不是不满意，而是没有满意。
不满意的反义词也不是满意，而是没有不满意。
在满意与不满意之间，有没有满意、没有不满意两个过渡状态。
内在激励因素 外在保健因素 工作本身 公正性原则 成就 工资 成长 福利 认可 补贴 责任 人际关系 晋升 工作条件 地位 工作环境 奖金 工作稳定性 -
工作中双因素对比
（来源：管理学原理）
通过这张图我们发现高频率导致不满意的因素大多是保健因素：
- 公司政策和行政管理。朝令夕改最容易令人不满意。
- 监管。默默地监管还过得去，赤裸裸的告诉你在监管你，会让人心生不满。
- 与上级的关系。有些人因为上级的原因留下，但更多人因为上级关系缘故离去。
- 工作环境。人都有一个舒适区，不论是心里还是身体的。
- 薪酬。薪酬是个典型，给多了就满意，不给多没有满意，相对给少不满意，给少更不满意。
- 与同事关系。和谐，愿意和同事并肩通行。不和谐，每天抬头见，看了心里不舒服。
- 个人生活。属于场外因素，负面的生活情绪影响到了工作。
- 地位。大多人对自己都有较高的期待，总会幻想自己无用武之地，地位不足容易产生不满。
- 安全感。落后就会挨打挨骂，没有安全感，难以产生满意。
而促进满意的因素大多是内在激励因素：
- 成就。团队令人有成就感，有荣誉感，进而提升责任感。
- 认可。认可也是一种成就。
- 工作内容。能者多劳，承担更多，得到认可。
- 责任。责任与权利成正比，承受多大责任，享受多大权利。
- 进步、成长。人天生向上，成长是自己对自己的认可，能得到别人的认可。
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管理中运用
实际运用双因素激励理论的一个窍门就是先解决保健因素，再考虑激励因素，即先让员工没有不满意的地方，然后再推出可以令其满意的地方。
要注意，激励手段难以让不满意的因素消失或逐渐减弱，要找到不满意的地方，去消除或减弱不满意的地方。
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参考
X理论、Y理论与Z理论
麦格雷戈提出X理论与Y理论，大内又提出了Z理论。
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X理论
关键词：
金钱激励、惩罚X理论认为人的本性是坏的，逃避工作厌恶工作的，因此必须用强制监督的方法进行威胁，才能让他们付出努力去认真工作。
从管理者的角度，管理者认为下属们：不喜欢工作、逃避责任、活力有限创造力不足。
X理论管理者认为：企业管理的唯一激励方法，就是以金钱奖励来激励生产，只要增加金钱奖励，便能取得更高的产量。这种理论特别重视满足员工的生理与安全需求，同时也很重视惩罚，认为惩罚是最有效的管理方式。
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Y理论
关键词：
团队目标、个人需求Y理论认为人并不是懒惰的，他们对工作的喜欢与讨厌是由工作能否带来满足感决定的，且更愿意承担责任，热衷于发挥创造性与才能。
从管理者的角度，管理者认为下属们：工作和生活一样有乐趣、用于承担责任、有活力、富有创造力。
Y理论管理者认为：能使员工在努力实现团队目标的同时, 也实现个人目标，满足个人需求。所以安排具有吸引力和富有意义的任务，充分发挥个人能力，满足一定程度的自我实现，才能有效实现团队的目标。Y理论讲究双赢。
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Z理论
Z理论参考了X理论与Y理论。
Z理论强调管理中的文化特性，主要由信任、微妙性和亲密性所组成。
信任，对成员的认可，满足其尊重需求，激励其认真对待工作。
微妙性，深入了解成员的不同个性、特长与细节，分配合适的工作，组成合适的搭档团队。
亲密性。提倡建立一种亲密和谐的伙伴关系。
Z理论具有东方国家的含蓄。
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管理中运用
一切从实际出发，全面、联系、发展的运用XYZ理论，在团队中实施合适的管理方法。
有些简单、单调、重复的任务，可以考虑X理论，通过金钱奖励来促进生产的顺利进行，可以找那些当下更看重金钱的成员，也可以周期性安排其他成员参与这些具有奖励性质的工作。
而对于富有创意、挑战性的工作任务，在满足参与该项工作成员的个人挑战与成长、认可与尊重需求下，认真靠谱的完成工作任务。特别是这些有组织、领头、管理能力的技术人才，如果单纯只用金钱奖励，长此以往，容易心寒沦为雇佣兵，缺乏责任感、归属感。成就是他们最大的奖励，当然金钱奖励要适当有。
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参考
期望理论
通过期望理论，我们可以对一个人完成一项任务的动力评估会更准确。
弗洛姆提出的期望理论认为，个体完成各种任务的动机是由他对这一任务成功可能性的期待及对这一任务所赋予的价值决定的。
个体自认为达到目标的可能性越大，从这一目标中获取的激励值就越大，个体完成这一任务的动机也越强。
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模型
期望理论可以归纳为一个模型公式：
动力值 = 结果价值 x 成功概率 或 期望效用 = 结果效用 x 发生概率 -
目的
追求效用最大化
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范例
创业开早餐店，我们想通过卖早餐挣钱的想法有多大，取决于：
- 1、我们对钱的兴趣有多大，也就是钱可以满足我们多大的需求价值；
- 2、我们对卖早餐能挣到钱的信心有多大，我们对在当前环境下卖早餐能挣到钱的信心有多大，也就是我们认为当下卖早餐赚到钱的发生概率有多大。
想买个手机，用上iPhone 12手机可以为我们带来的快乐是90分（满分100），以3000的薪资努力赚钱，3个月内买到iPhone12的可能性是10%，那买iPhone12对于我们的的动力是90 * 10% = 9；而用上小米10青春版可以为我们带来的满足和快乐是70分，以3000的薪资努力赚钱，3个月内买到小米10青春版的可能性是60%，那买小米10青春版对于我们的动力就是 70 * 60% = 42；很明显，根据效用最大化假设，我们会更多的考虑小米10青春版。
让一个设计人员分配每周设计一个页面模板，遇到节假日按节假日出几张营销图，这份任务一开始富有挑战创意，后面做多了，显得单调重复，给设计人员带来的成长、挑战、奖励都在下降，而页面模板和营销图片已经不再是产品的高亮点时，结果价值趋近于0，由于不复杂容易完成，概率高，但总体动力值不高。
让一个研发人员解决一个性能提升问题，由于项目都有自己的实际情况，这是一个具有特殊性富有挑战的任务，提升性能可以为公司明显降低成本，提高效率，具有成就感、成长性的任务，个人认为结果价值高，成功概率取决于个人能力与经验，如果是刚毕业不到3年，可能解决不了，概率基本为0，动力值可想而知；如果有一定项目优化经验，具备较高的技术能力，成功概率就高些，动力值也就高；如果让一个系统架构师来优化解决一个小问题，有点杀鸡用牛刀，对架构师来说，虽然一个性能优化，即使再小对公司都是很重要的，但相对于架构师来说，结果价值不高于其他架构调优、管理等带来的结果价值，综合下来动力值不高。
成就动机理论
成就动机理论，是麦克利兰提出的，和马斯洛需求层次理论有些相似的地方。
成就动力理论提出了个人在工作情景中的三种动机理论：成就需要、亲和需要、权力/影响力需要。
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成就需要
成就需要表现为追求某种能表现事业成就的目标，这种就是成就动机。
个人在做事时与自己所持有的良好或优秀标准相竞争的冲动或欲望。
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亲和需要
亲和需要通常表现为希望建立友好亲密的人际关系，寻求被他人的喜爱和接纳。亲和需要较高的人，会以自己作为集体的一员而感到满足，倾向于与人交往，追求人与人之间的友谊和信赖，喜欢合作而不是竞争，希望彼此沟通理解。这在马斯洛需求层次中的归属与爱需求很相似。
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权力/影响力需要
控制或影响他人，而不被他人控制的需要。
人往高处走，追求支配他人的权利，追求社会地位荣誉感，追求对别人的影响，要求或喜欢别人的行动符合自己的期望。他们工作出色，往往更多的是因为可以获得社会地位和得到他人的尊重，其次才是个人成就的满足感。与马斯洛需求中的尊重需求、自我实现相似。
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管理运用
在生涯初期的人，更多需要的是成就需要驱动人进步，而成熟后，有领导能力的个人更需要影响力来影响他人完成工作。成就需要强的人更多的是考虑当下个人如何做好；影响力需要强的人，会优先考虑谁适合完成这项工作。
时代发展至今，结合东方国家温婉含蓄的人性，影响力需要强的人更适合作为管理者，也同样需要亲和需要强，管理不是冷冰冰的，管理是有人情味的，但通常影响力需要是建立在个人前期的成就需要基础上，学而优则仕。
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素质冰山模型
素质冰山模型把人的素质描绘成一座冰山，这座冰山分为水面之上的和水面之下两个部分。水上的部分是表象特征，指的是人的知识和技能，通常容易被感知和测量。水下的部分是潜在特征，主要指的是社会角色、自我认知、潜在特质、动机等，这部分特征越到下面越不容易被挖掘与感知。
成就动机理论中指出，预测绩效的最好因素不是诸如学历、技能等外在条件，而是人的深层素质，也就是水下的冰山部分。
这个比喻看似浅显，却蕴含着巨大的理论价值和实践价值，它揭示出影响个人绩效的最主要的素质并非是我们传统认为的工具类的硬件素质。
成就动机理论提出的胜任素质的概念，对人力资源管理产生了极为重大的影响，它涉及到人力资源管理的各个方面，分别为工作分析、人员招聘、人员考核、人员培训以及人员激励提供了可操作的方法。
公平理论
美国行为科学家亚当斯提出公平理论，又叫社会比较理论。
公平理论的的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。
职场上，大部分人在消极或低谷的时候，会发出这样的玩笑疑问：公司不提高工资待遇，我凭什么好好的多干活？有些公司老板也经常发出：你不好好工作多干活，我怎么给高工资？这双方陷入困境。
这就涉及到了公平理论，也就是社会比较理论，人总会把自己的报酬与付出比与他人的进行比较；或者拿自己当下的报酬与付出比与自己过去相比较。当然人也往往对自己的付出评估过高，对自己报酬评估又过低，导致主观不公平的现象。
- 管理者对成员的评估激励尽量客观公平，即使有主观判断，也允许讨论调整，避免消息不对称导致的不公平。
- 管理者应该有一定评估标准，树立典型，传达团队内付出价值比，引导树立正确的公平观。
