如果你正在管理一个项目或正在学习如何项目管理，或者你在管理一个项目过程中遇到了头疼的问题，那么这本漫画书对你来说可能很合适，它通过漫画式有趣的情节情境介绍，让我们边看边代入的方式学习管理知识，每读完一篇就能理解一个概念，让我们能在较短的时间内成为项目能手。不论是学生、上班族还是创业，活学活用项目管理一定会给我们的学习工作与生活带来很大的帮助。本文是个人阅读欧姆社项目管理每一页的注释小结整理。

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数字： 1 作者： jm-cqj 日期： 07-22 11:28:14
成功的共同点 失败的共同点1



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数字： 1 作者： jm-cqj 日期： 07-22 11:29:10
合理分工，让专业的人做专业的事
数字： 2 作者： jm-cqj 日期： 07-22 11:30:55
项目管理者 不应该是单纯的秘书式管理者，适当参与前线，具备一定专业知识，拥有一定程度的权威

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数字： 1 作者： jm-cqj 日期： 07-22 11:31:57
沟通是凝聚团队及激发个人能力的有效方法1


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数字： 1 作者： jm-cqj 日期： 07-22 11:33:24
就事论事，不针对人 理解对方的意思，简单清楚表达自己的意见与建议
数字： 2 作者： jm-cqj 日期： 07-22 11:35:28
察言观色，说当时话，做当时事，理解话的本质

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数字： 1 作者： jm-cqj 日期： 07-22 11:38:38
产品使用者最终用户，渠道宣传营销人员，卖场推广人员等更接近用户或常用产品的人员，他们的意
见和建议最为真实有意义，不闭门造车不埋头苦想需求

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数字： 1 作者： jm-cqj 日期： 07-22 11:40:38
客观需求，很多产品设计人员往往陷入自我主观设计自嗨的怪圈里，应该坚持以用户为中心获取客观
需求甚至创造用户潜在需求

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数字： 1 作者： jm-cqj 日期： 07-22 11:43:19
每个项目都需要一个目标，需要一个有趣不枯燥的名字1


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数字： 1 作者： jm-cqj 日期： 07-22 11:49:16
每个项目都是具有自己的个性，并不能完全套用项目管理知识体系理论，一切仍从实际出发，结合理
论与实际项目情况灵活管理与决策
数字： 2 作者： jm-cqj 日期： 07-22 11:51:49
目的和成功标准决定时间 成本 人力 采购 风险 品质 领域等管理的方式与程度不尽相同。优先确定
目的目标与项目成功标准，方便后续管理相关制定与展开1
2 3


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数字： 1 作者： jm-cqj 日期： 07-22 11:55:37
本质目的是什么，表面目标是什么才能满足目的，需要做什么活动才能达到目标，应该怎么做用什么
方法，需要什么工具
数字： 2 作者： jm-cqj 日期： 07-22 15:28:27
项目管理者很容易在沟通过程中陷入主观情感意气用事，尽量客观看待问题与客观对待提出问题的
人，一起为解决问题而努力客观沟通
数字： 3 作者： jm-cqj 日期： 07-22 15:30:04
管理者需要实时追踪项目动态，并及时调整计划与资源
数字： 4 作者： jm-cqj 日期： 07-22 15:31:45
自信大多建立在能力有余胸有成竹基础上，除了部分天生自信者

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数字： 1 作者： jm-cqj 日期： 07-22 15:36:36
通俗易懂的描述，建立在对事物本质深刻的理解，根据不同的沟通者，使用对方能够理解的方式进行
表达

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数字： 1 作者： jm-cqj 日期： 07-23 11:58:05
中小企业一般不会单独设置项目管理团队职位，在人员紧缺的情况下，由项目团队内相关岗位负责人
组成管理团队，并推举出总负责人，部分行业已经成熟到默认要求有独立项管团队，在it行业，大公
司一般都有独立的项管团队

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数字： 1 作者： jm-cqj 日期： 07-23 12:07:12
做任何事，都是不断的尝试并最终深刻理解事物活动的本质，最后找到最适合的方法完成这个事物活
动。平常不可能有那么多机会去不断的尝试同一个事物活动，但可以通过脑海不断的模拟推演，不断
的思考也能较深刻理解事物活动，从而找到适合的方法工具

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数字： 1 作者： jm-cqj 日期： 07-23 17:14:09
可以参考软件工程工程项目管理流程。统一明确目标，确定范围，任务分解，活动定义，活动顺序，
评估时间与资源、成本，时间与资源安排，项目策划案、架构设计、关键环节方案设计等1


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数字： 1 作者： jm-cqj 日期： 07-23 17:15:58
一般项目至顶向下逐步分解，先整体概括了解，在逐一分析掌握项目需求
数字： 2 作者： jm-cqj 日期： 07-23 17:17:43
并不是只有一个项目管理者来完成，最后多人整体了解与分析，从不同人角度得到不同的建议与意
见，再细节领域部分可以交给领域专业的人负责1


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数字： 1 作者： jm-cqj 日期： 07-23 17:21:28
目标是什么，想得到用户的好评价，那就需要先从目标用户得到一定信息反馈，可以主动调查访谈来
了解用户真正的需求或内心潜在暂时无法表达的痛点痒点
数字： 2 作者： jm-cqj 日期： 07-23 17:22:59
仅仅从内部团队设计，开发的角度来策划，这样的策划需求远远不足，甚至常常出现伪需求

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数字： 1 作者： jm-cqj 日期： 07-23 17:24:27
销售人员是产品一线人员，可以经常使用产品，也频繁接触用户，他们有很多项目团队难以想到的需
求与要求

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数字： 1 作者： jm-cqj 日期： 07-23 17:29:04
实践是获得知识经验的最佳途径，除了读书外，两者相结合才能形成良性循环，相辅相成。一直闭门
就不要造车，闭门时就读经典读历史，从历史中获取在当代可用经验1


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数字： 1 作者： jm-cqj 日期： 07-23 17:33:37
WBS 工作任务分解，为了便于项目管理将模块或目标进行细致的分解
数字： 2 作者： jm-cqj 日期： 07-23 17:38:07
范围定义在以后得项目中，通常是在明确需求与策划的情况下，才能更好的定义，在如今市场变化莫
测，团队为抢先占市场，在需求不明朗前提下，通常会采用原型方法，先给出一定的最小可行性产
品，以后根据市场反馈，快速迭代调整优化来满足动态变化的需求。当然如果需求明确范围确定，建
议明确范围，避免项目没有边界，陷入无休止的开发

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数字： 1 作者： jm-cqj 日期： 07-23 17:41:09
WBS 至顶向下的分解，逐层分配负责分解，由各领域专家负责人带头WBS，最终汇总

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数字： 1 作者： jm-cqj 日期： 07-23 17:43:57
可行性，一般包括可实现与必要性

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数字： 1 作者： jm-cqj 日期： 07-23 17:47:32
由于每个人的知识储备与阅历不尽相同，所以在一些概念或方案的认识上也很难通过各自单独理解就
统一了认识。建议在策划案都就绪后，准备一个宣讲会，目的是统一项目中整体到一些细节的认识理
解，减少每个人脑海中模糊的概念，减少误解，统一思想方便行动统一

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数字： 1 作者： jm-cqj 日期： 07-23 17:50:49
项目进行的过程中，并不会一直是顺利的，会每个领域环节都可能出现意外，需要团队定期信息对
称，了解整体进度，方便时间、资源调配，集中优势攻坚难点，避免莫名其妙的浪费时间

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数字： 1 作者： jm-cqj 日期： 07-23 17:54:46
有句话说的，我们不是人民币，不会人人都喜欢我们。用户的需求重要，但也需要结合我们的目标、
范围与能力，对用户需求有一定的轻重缓急之分，照顾和吸引更大部分或那部分可变现的用户需求

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数字： 1 作者： jm-cqj 日期： 07-24 11:22:51
WBS 的下一级要包括上级任务的所有要素，最终分解成粒度适合团队成员或小组的模块或活动。
WBS要有模板，每次项目任务分解只需要按实际项目情况做适当调整优化即可

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数字： 1 作者： jm-cqj 日期： 07-24 11:25:27
活动可以理解为任务逐层分解后的最小的适合的粒度任务

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数字： 1 作者： jm-cqj 日期： 07-24 11:28:40
任务委托是沟通7大方式之一，附和 询问 夸奖 委托 鼓励 传达 批评

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数字： 1 作者： jm-cqj 日期： 07-24 11:41:37
活动定义是大部分普通人做事难以顾及到的概念，一般人有了任务就一直想着怎么完成，很少去仔细
思考怎么样的实现过程会更合理更有效率和质量，当然这属于经验知识，或者是天生从学校开始已经
具备这样一定的思维思考方式，比如设计一个人物，都是从轮廓开始，再评估，再细化，再评估，再
完善，最后排版，而现实中团队成员往往因为不自信或害羞不敢于及时被评估，不及时反馈问题导致
讨论的空间少，时间浪费，最终设计不通过，或延期完成，这些更多的是团队前期没有达成统一的共
识：活动的定义，活动的每个步骤都是为了活动更好的完成，而不是故意刁难人

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数字： 1 作者： jm-cqj 日期： 07-24 11:43:28
前面也提到了活动定义更多的是经验知识，是大家经过不断的实践总结出来当代规律1


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数字： 1 作者： jm-cqj 日期： 07-24 11:45:51
如果没有按照活动定义设计人物，比如一开始就把细节画满，评估时发现大方向偏离，整个人物设计
就需要返工，返工除了浪费时间、资源外，还很伤士气
数字： 2 作者： jm-cqj 日期： 07-24 11:48:10
活动资源评估 ，活动资源通常包括人力、物力、财务等，即活动实现需要哪些资源配合。
数字： 3 作者： jm-cqj 日期： 07-24 11:48:45
有了明确的活动定义与资源评估，我们可以进一步进行时间评估1
2


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数字： 1 作者： jm-cqj 日期： 07-24 11:55:21
时间 不论是团队还是个人来说是资源也是金钱，时间的评估，可以先由各个模块负责人或小组负责人
完成各自负责活动的时间评估，之后在完成设计的基础上进行设计评估与时间评估会。有些团队可以
在负责人完成设计后进行相应时间评估，之后一样进入设计评审与时间评估会。这个重点在于对设计
进行监督评估、对时间进行评估，最终确定设计与时间评估。
数字： 2 作者： jm-cqj 日期： 07-24 12:02:12
在中小企业中，一线负责执行的人一般知识储备不足技术经验缺乏，他们的时间评估系数偏低，往往
更多的结合采纳上层负责人的评估，也就是至顶向下的评估分配。如果团队里都是精英的话，最好的
方式就是让执行人来负责评估，其他人负责评估监督。
数字： 3 作者： jm-cqj 日期： 07-24 12:04:40
在有的项目管理中有一种扑克牌时间评估方式，和三点评估方式类似，由不同角色不同人举牌评估时
间，最后加权平均得到时间，如果都同意就确定，有不同意时，给出相应的理由意见建议

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数字： 1 作者： jm-cqj 日期： 07-26 20:00:36
工程，主要涉及三要素，过程，也就是整个项目的过程环节，方法，就是每个环节用到的解决方案，
工具，解决方案需要用工具来提高解决效率，比如游戏制作有制作日程环节，制作日程需要采用类
推、三点等方法计算日程时间，通常采用表格相关工具甚至专门的项目管理工具完成日程制作

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数字： 1 作者： jm-cqj 日期： 07-26 20:03:45
找出项目中的关键路径，尽量将资源投放到关键路径上，优先完成关键路径，不影响其他路径

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数字： 1 作者： jm-cqj 日期： 07-26 20:08:29
如果有类似以往的工程经验，从整体来看可以通过类推的方法来估计成本，从局部的角度看，可以采
用自下而上估计成本1


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数字： 1 作者： jm-cqj 日期： 07-26 20:11:42
项目计划书，介绍了项目目的目标及整体计划等，涵盖整个项目所有内容，串连项目的所有环节
数字： 2 作者： jm-cqj 日期： 07-28 11:40:07
管理 日常管理 变更管理 问题管理 开发设计管理

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数字： 1 作者： jm-cqj 日期： 07-28 11:43:11
分组负责人在遇到问题时需要及时反馈，不要担心面子问题而一直捂着，不要在问题开始影响项目进
程才提出1


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数字： 1 作者： jm-cqj 日期： 07-28 11:44:27
WBS可以采用project 或excel表格来展示与维护
数字： 2 作者： jm-cqj 日期： 08-02 11:58:08
活动定义时，注意活动的前后置关系1


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数字： 1 作者： jm-cqj 日期： 08-02 12:00:25
确定每个活动任务所需要的资源，比如时间、人力、场所等特殊资源
数字： 2 作者： jm-cqj 日期： 08-02 12:03:19
通过类推、三点评估方式评估活动所需时间，有些团队是事先分配对应的负责人，优先考虑改负责人
的评估，根据权重结合其他人评估，最终得到活动计划时间

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数字： 1 作者： jm-cqj 日期： 08-02 12:10:08
缩短工时的方法有二：赶工，增加劳动力或提高单位劳动力效率或加长劳动时间; 快速追踪，缩短流
水线，尽量并行完成部分活动，尽量解耦前后置关系1 2


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数字： 1 作者： jm-cqj 日期： 08-02 12:13:08
一切事物都是发展变化的，计划日程也需要根据每周甚至每天的变化情况及时变更，项目及时调整适
应外界的变化
数字： 2 作者： jm-cqj 日期： 08-02 12:15:53
任务分解，做任务资源评估，时间评估外，还需要做一份基于以上评估基础上的成本评估，从而允许
项目委员会可通过成本评估来反推资源、时间、任务活动评估，进一步推演完善整个项目计划
数字： 3 作者： jm-cqj 日期： 08-02 12:21:14
有3种方法来评估成本。类推评估是简单直接常用的方法，但比较模糊，其是根据以往项目的成本来
评估现在项目的成本。自上而下评估，就是评估每个活动成本，最后累加得到项目总成本。系数评估
方法，在类推评估的基础上，建立一个以往多个项目与成本之间的一个变量关系，类似于机器深度学
习，之后通过模型计算现在项目的成本。

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数字： 1 作者： jm-cqj 日期： 08-02 12:26:43
项目目的目标计划等，要求书写言简意赅，内容分量适中，不宜篇幅过长冗余，要求达意。关键目标
关键词注意事项尽量频繁使用，比如书写比如会议频繁提及，让项目目标目的规约等思想统一一致

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数字： 1 作者： jm-cqj 日期： 08-02 12:29:01
对于敏捷迭代的项目定期更改文档是件较为痛苦的事，根据项目实际情况，如果真的有需要，我们宁
可多个人力来处理，如果暂时不需要，也不用拘泥于形式，浪费人力与时间


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数字： 1 作者： jm-cqj 日期： 08-02 12:39:00
在项目启动前，要求项目团队职责分明，不应该出现团队领导不明确的现象，或者上层故意让产品、
设计、开发、项管等小组负责人相互制约，出现无为的行为还期待所有小组自发合作向前。
项目启动需要唯一负责人或代表人主持启动会上的项目宣讲，内容是项目计划书上除了商业机密不能
完全公开的内容1


页面： 116
数字： 1 作者： jm-cqj 日期： 08-02 12:44:57
品质管理不单单是测试环节的任务，而应该是在设计阶段就应该考虑，从设计制作内部调试到测试公
测都涉及到产品品质管理，只有在每个环节并每时每刻注意细节，才能保证产品质量可控
数字： 2 作者： jm-cqj 日期： 08-02 12:47:30
摒弃在测试发现错误的想法，牢记在设计制作过程中避免错误的想法。尽量在台风来之前做好防台风
措施，尽量避免台风来时的被迫抗台风举动

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数字： 1 作者： tsing chan 日期： 08-02 21:33:22
个体能力都优秀的情况下，事情没完美办好的原因通常就是沟通问题，可以主动一对一或短小会议形
式沟通，也可以通过约定被动沟通，团队内部及时消息对称，及时协助及时调整及时改进，可以高效
且有成就感的完成阶段任务

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数字： 1 作者： jm-cqj 日期： 08-03 15:34:21
风险管理伴随着整个项目过程，且项目风险是动态的，需要定期确认修改，确保风险可知可控1


页面： 133
数字： 1 作者： jm-cqj 日期： 08-05 14:42:25
在项目执行过程中，项目管理的本职不是上下级的监督和批评，而是与执行人相应负责人沟通及鼓励
执行人甚至负责人，协调资源时间帮助及时完成任务，至于出现问题及延期的批评可以等到项目总结
时作出，出现问题时应该首先发现问题根源排查分析问题解决问题消除影响，对事不对人是基本的原
则，不应该在这个时候找借口甩锅或指责批评。
数字： 2 作者： jm-cqj 日期： 08-07 15:53:45
尊重每个人，尊重对方的上级负责人

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数字： 1 作者： jm-cqj 日期： 08-05 14:44:57
保持清醒，保证睡眠饮水饮食保证能量，让自己的脑子一直保持清醒，知道目前项目的状态、问题的
根本与影响，不盲目的给与团队压力，根据实际情况给相应的鼓励与支持1


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数字： 1 作者： jm-cqj 日期： 08-05 14:48:57
每一次项目的开始都是从这次启动会议，有时我喜欢叫它宣讲会，这是项目所有相关人员第一次全面
的获取项目的信息，了解项目各个方面比如目的目标过程时间空间人力资源配置等等，让团队对项目
有个全局的认识，避免后续团队小组成员出现盲人摸象的工作，导致事与愿违甚至好心办坏事。
数字： 2 作者： jm-cqj 日期： 08-05 14:52:15
项目的目的与目标是成员的最好的方向标，一切有利于项目目的与目标的行为，都是可以讨论的。成
员还需要去理解项目的更多大方向上提出的概念与要求。

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数字： 1 作者： jm-cqj 日期： 08-05 15:01:24
对于不成熟的项目管理者，容易不小心表现出不自信甚至悲观的情绪，一方面项目管理者可能与上层
管理没有达成一致的想法，另一方面管理者真的没信心，被动管理。不论是哪方面问题，管理者都应
该及时先与上层多沟通达成一致，多沟通深入了解项目提高信心，管理者在启动会议阶段应该是信心
满满的，否则可以考虑是不是需要准备更充分些，或是先行一步再进一步根据实际情况摸清项目本
质。虽然没有完美的开始，但可以在行进过程中逐步完善，只要方向是对的，大家一起足够努力，最
终是会胜利的。
只有信心满满的状态，才能让其他成员感受到项目的可信度，提高成员的积极性与士气，避免把上层
的担心与消极情绪传递到团队中去，不论管理者是什么状态，不论管理者是否心在汉。

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数字： 1 作者： jm-cqj 日期： 08-05 15:12:31
产品质量不应该是最后测试环节的责任，我们不喜欢叫测试，质量管理更适合现代管理方式，质量的
保证需要从计划、设计、实现等一系列环节就开始，作为最后一环的测试验收只是质量保证的一环，
是收尾的一环。

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数字： 1 作者： jm-cqj 日期： 08-05 15:28:28
所有的决策都不可能是完美的，部分潜在的存在问题的决策，
会给项目带来一些隐患，这些隐患会影响项目产品的质量属性，。
我们通常会考虑回避、转移、消除风险隐患的方式。
比如一些隐患会影响软件可靠性，我们如何去提高软件可靠性？
我们可以采用容错技术、检错技术、降低复杂度，
具体的有冗余设计、多版本设计、自动检测恢复块设计

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数字： 1 作者： jmcqj 日期： 08-05 15:30:00
成员管理是团队管理很重要的一部分，也是最为难管理的部分。1
2


页面： 142
数字： 1 作者： jm-cqj 日期： 08-05 15:49:02
中小企业或大厂中小团队的管理者都有很强的察言观色与沟通组织能力，沟通可以解决大部分问题，
都说沉默是团队的一剂毒药。
为什么管理者要去沟通？管理者需要了解知道工作环境的实际反馈，需要了解成员实际状态反馈，需
要知道项目实际状态，及时发现问题，及时分析问题，去解决环境、成员、项目过程中遇到的问题。
在职场团队里有一些不错的沟通方式：
附和成员意见建议提高成员信心，
主动询问表达关注提高积极性，
适当夸奖给与精神上的奖励并提高积极性与荣誉感、激发责任感，
主动委托表达成员重要性承诺奖励、提高责任感与积极性，
适时鼓励引导推进任务，消除消极情绪，凝聚人心，
更多详见： http://www.9ong.com/032019/互联网团队7大沟通方式.html#43怎么做才是好的委托
数字： 2 作者： jm-cqj 日期： 08-05 16:03:16
术业有专攻，闻道有先后。
分工明确目标明确，时间不违背常理，及时了解反馈。
数字： 3 作者： jm-cqj 日期： 08-05 16:08:26
组长一般是"强人"，技术强人销售强人设计强人等细分岗位上的强人才能服众。除了在技术上强外，
组长还需要具备沟通协调能力，组长在团队里是大将，在组内是帅，帅是兄弟跟我一起上，而不是兄
弟们给我上，有这样的组长是团队的福气。1


页面： 148
数字： 1 作者： jm-cqj 日期： 08-06 10:28:44
会议是沟通的一种方式，沟通的目的是为了了解进度，鼓励夸奖优秀者，发现问题，集思广益分析对
策，而不是为了批判，可以在阶段性结束时找个时间开诚布公的开个内部自我否定与批判的会议。
数字： 2 作者： jm-cqj 日期： 08-06 10:34:11
对于管理者，不应该感情用事，不将自己的情绪带入工作，客观描述与评价事与人。我们秉持一切从
实际出发，辩证的看待问题和人，即不片面、静止、孤立的看待问题1


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数字： 1 作者： jm-cqj 日期： 08-06 11:50:23
对于变更或插入工单，也要进行评估，合理安排及推延部分计划。负责人或执行人要勇于提出变更计
划的质疑，及时沟通，避免出现频繁延期后才汇报告知，会影响上层决策计划安排，如果及时告知还
能及时进行调整安排配合该延期任务的关联任务，避免出现跨小组跨团队跨部门的一系列任务连锁延
期。
数字： 2 作者： jm-cqj 日期： 08-06 10:42:39
平常多培养团队成员团队主人翁精神，产品不仅仅是公司的也不仅仅是管理者的，项目产品是大家
的，在平常会议或im中应该都赋予团队成员知情权、发言权，甚至让成员获得荣誉感成就感，从而使
得大家更有动力与积极性主动参与其中。

页面： 150
数字： 1 作者： jm-cqj 日期： 08-07 11:55:21
内部及时沟通，成员及时反馈，管理层及时分析与调整，降低风险，提高项目健壮性

页面： 156
数字： 1 作者： jm-cqj 日期： 08-07 12:06:24
遇到问题，要敢于主动去约见利益相关者，
沟通了解说明情况，再进一步去分析解决问题，弥补损失。
切勿仓促以单方面的想法去解决问题。1


页面： 158
数字： 1 作者： jm-cqj 日期： 08-07 12:10:49
不论是产品设计，开发，营销都忌讳完美计划，没有十全十美的计划与准备，有个7-8分就可外行动
了，避免停留在反复推敲没有行动支持与反馈的空想与焦虑状态，行动起来，小步快跑，频繁反馈，
及时响应调整，快速迭代完善的产品是大部分成功产品成功的经历
数字： 2 作者： jm-cqj 日期： 08-07 12:15:16
变更管理，是一项很重要的工作，变更也一样分轻重缓急，有很重要的紧急的需要马上介入，但大部
分变更需要统一管理统一安排计划，否则项目成员会轻视变更计划，甚至厌烦变更，因为变更变得不
可控，人都是忌怕不可控的东西

页面： 159
数字： 1 作者： jm-cqj 日期： 08-07 12:18:45
定期的例行会议除了反馈与发现过去一段时间的问题，并对称消息，及计划安排未来一段时间的工作
计划外，强调项目目标与阶段目标有利于成员对待任务的优先级与策略选择1


页面： 160
数字： 1 作者： jm-cqj 日期： 08-08 14:41:00
全员了解进度报告的目的和重要性。站在管理者的角度，有助于统筹全局协调资源团队步调一致及时
应对危机，提高团队整体效率，减少不必要的误会与矛盾，降低整体成本。站在成员的角度，有利于
个人梳理计划，监督自身，及时得到帮助，后续迅速提升自己，节约自己的时间，不盲目浪费时间，
将时间用在更有价值的地方，让自己各方面得到提升，再将自己的能力赋予团队，与团队形成良性循
环互动式增长
数字： 2 作者： jm-cqj 日期： 08-08 15:03:19
服务大部分工科职场人，周报都总结不好甚至方向错误，比如常看到的周报是流水账罗列，重点是结
果、效果、问题、解决方案等一些决策，而不是 今天做了什么，昨天做了什么，这样是不够的，需要
进一步挖掘。
当然管理者有这个必要来告诉成员要写什么样报告，也就是制定报告标准1
2


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数字： 1 作者： jm-cqj 日期： 08-08 15:21:50
看过一个团队很和气，和气生财嘛，但是和气久了，大家都会觉得做错了也没事，拖延也没事，久而
久之管理者缺乏威严，最后喊不动做事的人，变成管理者来伺候人了。
也见过一个团队，老大看起来很温和，但经常发脾气，实在是被逼的没办法，大家都怕他，显得不接
地气，私下又很想融合到团队成员里去，但经常对人发脾气，虽然说对事不对人，难免意外一两次，
况且发脾气很容易产生隔阂，心里都有疙瘩。
做错了就应该惩罚他，但不是用发脾气的方式，发脾气伤人又伤己，不利于团队和谐，要去利用冷冰
冰的制度来代替管理者进行惩罚，管理者还不仅仅是制度的助手，管理者还是团队的有温度的鼓励
师，制度惩罚后，需要人为的引导改正协助提升，让他有团队感有动力在下次做得更好，并努力提升
自己，如果没有达到这个效果，那就是面试的过错，可以换人了。
对团队有突出的贡献，需要得到制度的奖励和上层人为的表扬。
数字： 2 作者： jm-cqj 日期： 08-08 15:27:45
集思广益，好说不好做。尽量争取更多的盟友，好说不好做。每个队友都是你的盟友帮手，冷静倾听
数字： 3 作者： jm-cqj 日期： 08-08 15:24:32
对于成员特别是新手成员，能给与帮助但只给相应的最低限度的帮助，避免出现依赖习惯，避免出现
认为只要有问题团队总会帮他解决的想法，本末倒置。

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数字： 1 作者： jm-cqj 日期： 08-08 15:52:11
不要惧怕计划的变更，世界是联系的变化发展的，我们应该积极去拥抱变化，及时调整计划适应外部
的发展变化
数字： 2 作者： jm-cqj 日期： 08-08 15:55:46
计划的变更一定要及时通知到位，避免误会，成员要及时接收确认，这里边会花掉成员的一些时间，
这些时间最好是弥补在项目评估期里，也就是评估工期应该适当延长来弥补项目执行过程中这些变更
与意外情况的讨论分析确认时间，否则成员会越来越不想去确认变更，觉得变更确认很浪费时间，等
要处理的时候再确认

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数字： 1 作者： jm-cqj 日期： 08-08 16:15:57
职场上经常听到给多少钱干多少事的话。
这些人并不是一开始就这么冷酷，很大部分还是受够了无休止无回报的帮忙做一些职责以外的事。重
点要有利益回报。产品项目受欢迎，团队利益更多。

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数字： 1 作者： jm-cqj 日期： 08-08 16:17:23
如何让大家目的一致，情绪高涨？拧成一股绳，齐心协力

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数字： 1 作者： jm-cqj 日期： 08-08 16:19:29
越是到结束阶段，越是要沉住气

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数字： 1 作者： jm-cqj 日期： 08-08 16:21:39
项目的结束，我们认为最好都是以总结表扬会与自我批评会结束，总结与自我批评更能让团队与个人
更快的成长

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