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在大厂大企业，都拥有专业的技术面试官，有专业的人力资源部门负责人事方面的面试，他们都有丰富饱满的统一的评分标准，使得招聘录用有据可依。而对于中小企业团队，人事部门经常是空缺或是不够专业，常常导致人才计划混乱，招聘标准不统一，不同面试官各凭感觉面试评分，导致人才录用转正率低，甚至出现赶工盲目转正导致人才滥用等情况，人事负责人也常常陷入茫然，到底这个简历是好是差，这个面试者是好是坏，没有个标准。

招聘是一个闭环，如果某个阶段简历筛选精准率上不去，那不如我们还是先回到面试本身，通过对候选人面试沟通中的层层了解，精准把握后再回到简历本身，转身回来，会对简历筛选有更多的想法和思考。

面试主要有三部分，建立面试标准、挖掘岗位关键信息、面试。

建立面试标准

很多小企业招聘的人不多，总会想这还需要建立标准吗？

我们的建议是要，毕竟你的企业并不打算一直是小企业，总是先有，再慢慢补充完善这个标准。

特别是是研发类岗位、产品设计（可能产品主观上更强），建议建立面试标准。原因有以下三方面：

统一面试标准的原因

  • 面试官只专注业务

    不论是创业公司也好，大的互联网公司也好，很多leader都是业务能力很强而提拔上来的，但本身在管理方面经验不足，甚至是小白，他们仅仅只是在技术业务上有更多的判断，在综合方面可能不足，甚至误判。

    这些leader一般更专注于业务，对面试者的综合素质考虑不足，比如价值观甚至三观、生活方面、管理等软性素质方面

  • 不同面试官不同的面试标准

    不同的面试官，特别是不同技术或业务部门的leader们，个人喜好和关注点不同，面试标准不同。建立一个统一招聘标准线，让面试官和HR能够在这个基础上筛选符合标准或者在标准之上的面试者。

  • HR不清楚业务

    大部分中小企业的HR都不是很清楚企业产品业务的，HR和业务部门的面试意见是不完全统一的，如果不建立标准，HR和技术面试官的意见互诉可能像是对牛弹琴。我们可以将业务和专业能力通过简历面试标准来量化，通过量化再结合大领导的二面感受去评估，会让招聘更有说服力的同时，为公司提高招聘效率，降低成本。

了解岗位胜任力

在标准建立之前，你还需要了解的是当下这个岗位的胜任力是什么，通过研究岗位的胜任力形成岗位的大致画像。

比如开发工程师（应届生）的胜任力是专业知识、开发能力、项目经验、沟通能力、学习提炼能力、承压能力、态度、三观等

比如有经验的工程师的胜任力是工作经验、以往优秀产品项目、专业知识、学习能力、设计能力、开发能力、调试能力、协调沟通能力、性能优化能力、架构设计、团队管理能力等

可以根据实际部门及技术工种，细化具体胜任能力。

一般我对实习生有4方面的要求，越好的学校越好的专业越好（学习能力），有爱好善于交流、思路清晰（沟通），聊聊对自己身上认为比较励志的一些事（态度），聊聊参加过的活动、学校团体干部、聊聊时事（贴近公司文化价值观，三观不歪），这些实习生，企业公司能否留下，需要团队和公司都具备足够的吸引力，其中一个没有吸引力，迟早要走。

如何建立面试标准

  • 确定岗位核心能力关键项

根据已有的岗位胜任力来和用人部门及相关业务负责人一起讨论，确定岗位核心能力，建议专业能力和综合能力都在5项以内，总的评价最多不可超过10项。

  • 确定评分标准

根据已经确定的岗位关键能力在岗位中的比重不同，赋予不同能力一个分值及打分标准。

比如：承压能力（0-3））

1分：有一定的抗压能力，任务完成过程中遇到困难，会积极寻求他人的支持或寻求资源。

2分：能够独立完成交付的任务，对于遇到的困难和挑战，大部分可以独立解决，且能在任务完成之后善于总结和归因，不断自我提高。

3分：有好奇心，愿意尝试新事物，能在完成自身工作的同时，愿意承担模糊边际的工作，在遇到困难和挑战的时候积极寻找问题解决办法，勇于承担风险，尝试突破。

如果达不到1分标准的就是0分。

不同公司对于承压能力的标准不一样，目前我们对承压能力的定义是遇到困难和问题能积极解决，且能承担边际模糊的工作，对于问题不抱怨，不埋怨。解决问题之后总结回顾，不断自我提升。

  • 建立部门录用标准

根据部门的情况，确定自己的录用标准。

比如：

确定优秀、合格、待定、不通过这四档，根据评分标准确定每个档的分值分布。

看需要部门对整体能力的分位要求在75%、80%还是85%或者其他。

如果我们对整体能力要求在75%，那么对于评分总分为100分的标准来讲，75分应该是合格档，在这基础之上的员工是我们需要招聘的员工。90分左右是我们认为很优秀的同学。

分位值预估建议初期可以定低一点（75%左右），这样如果部门根据团队情况调整用人策略，如果招聘要求变高了，那么作为HR也可以建议部门录用打分为“优秀”或者“卓越”档员工，而不用根据部门情况随时随地调整标准。

标准必须是固定的，才可以作为参考依据（建议根据招聘节奏以年度为单位调整标准）。

  • 面试评估表

配合面试标准需要有一套面试评估表。对于面试的评语最好有示例，曾经见过很多面试官写评价就一句话：挺好的………/沟通不错…/技术还可以………(摔！)

复试面试官需要给出面试结论，是录用还是不录用，一般待定的和犹豫的按照经验都建议不录用。犹豫的肯定是哪里有问题或者觉得不够好，这样的同学来了也是一根刺，怎么用都难受。

二、挖掘岗位关键信息

制定好面试标准，接下来要做的就是深挖岗位关键信息

  • 招聘原因，这个岗位要解决什么问题

一定要和部门沟通清楚为什么要招人，要这个人来需要解决的问题和负责的事情是那些？

举个栗子：

如果是刚开始搭建系统，那么我们需要的最好是有从无到有搭建系统经验的同学，或者是在系统方面有丰富架构经验的同学。

如果是因为开发人力不够，要分析忙不过来加班的原因，究竟是需要一个资深的人来解决遗留问题，还是现在需要大量干活的同学来解决激增的产品需求。加班多是产品的问题，还是开发的问题，这个后续有时间可以再讨论。

  • 岗位价值，他来了能做什么

弄清楚为什么要招人之后，就要看看这人来了之后我们希望他的具体产出是什么，在部门、在团队的价值是什么。

比如需要一个新媒体运营的同学，产出是需要在现有的平台基础上扩大平台影响力，拓展媒体关系，提高产品知名度。

那么我们对这个待招岗位的期待产出是：

1. 短期内拓展媒体关系，扩大现有产品知名度

2. 关注现有新媒体渠道数据，提高微信文章阅读量、文章内页扫码量、转化率等

3. 这个岗位的其他属性是什么？需要和什么部门配合沟通？

是需要沟通多一些，还是强势的推动能力多一一些？

是要和产品多打交道，还是要对外沟通多一些？

多了解岗位属性和特征才能让我们招聘上来的候选人，适岗性更高，稳定性也高。

三、面试

浏览简历

1. 看简历上面候选人的基本信息、年龄、学历、专业、过往履历及项目经验

2. 简历信息与岗位画像的匹配程度，重点匹配点

3. 判断候选人工作经验、年限、项目经验到什么水平

4. 根据工作变动的情况推测候选人能力和性格

5. 发现简历提问点、存疑的地方，做出标注

6. 问题设计：

STAR原则：情境（Situation）、任务（Tasks）、行动（Action）、结果（Result）

  • 情境： 聊一聊令自己印象深刻的一个项目或者是比较难完成的任务（任务，事件，事件，地点，为什么，怎样）
  • 任务： 项目的结果是什么？这个项目和任务的收获是什么？你从中获得了什么经验？
  • 行动： 你做了什么？面试官想要了解的是你做了什么？为什么做？做了哪些准备？有没有替代方案？
  • 结果： 行动的结果是什么？从你的行动中，你得到了什么？有没有完成你的目标？你从中获得了什么经验？

开始面试

1. 自我介绍：面试开始，面试官介绍自己、职位、待招岗位工作内容。

2. 通过逐步提问判断候选人和岗位的匹配程度

3. 预测潜力

4. 综合判断给出结论

结束面试

1. 告知面试流程

2. 告知结果通知时间及通知方式

3. 礼貌送回

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