多年中小团队经历，结合不同单位、公司、团队优点与不足，整理一些关于中小团队管理人员、员工积极的行为，有助于团队、管理人员、成员整体提升。

  • 管理者做事从整体项目团队出发，提升个人大局观。

    想负责整个项目的技术人员要着眼服务于项目，而不仅仅是站在开发团队角度看问题、分析问题。从有利于项目角度出发，与产品、测试、运营、设计等岗位协调配合，给出建议和意见。不要制造岗位矛盾。

  • 管理者在工作场合不欢迎消极情绪。

    特别是作为管理者不应该将悲观、无理担忧、消极情绪等负面信息传递给团队，又特别是上下级都在一起开会的时候。

  • 老员工在工作中保持谦逊，防止膨胀老油条。

    在一个团队中待上2年，大部分人容易膨胀，出现老油条行为，比如明知不可为却还是做了的行为，需要将膨胀关在笼子里。从平常的纪律，可以发现是否已经步入老油条的行列，注意迟到、早退、耍性子等细节。自信权威与作威作福是不一样的概念。

  • 团队硬口号喊的好，还得物质精神激励两手抓。

    光靠喊口号，很难真正影响团队成员，需要从互惠、承诺和一致、社会认同、喜好、权威、稀缺影响力综合考虑。

    上层管理如何让下属积极主动，也就是如何才能让员工有公司责任感？这是一个需要经过思考的问题，并不是在会议上或是IM上每天硬宣发“大家要要有责任感”，就能让员工触发来自内心的责任感。

    • 通过互惠原则，提供还行的物质奖励或精神奖励；
    • 通过承诺和一致原则，比如制定OKR的方式，提高成员的能动性；
    • 通过社会认同原则，比如树立典型，让其他人跟随；
    • 通过喜好原则，个性化服务成员，让成员感受到自己备受关心，产生亏欠感；
    • 通过权威原则，偶尔适当借助权威激励成员；
    • 通过稀缺原则，提供特殊的荣誉感，提供并提高成长成就可能性。

  • 打折的员工日报与周报。

    日报周报对于扁平化的公司团队是不错的方式，只是很少人在日报周报里说实话，都在粉饰日报周报。怎样才能让员工发自心里的在日报周报中如实汇报与提议是门学问。（由于沟通渠道的便捷，中小企业的管理趋于扁平化）

    以身作则、树立几次典型（避免每次都是同一个人，可以事先协助典型人，后将其作为典型人），让其他成员知道可以说实话，说实话不会遭受管理者的区别对待，甚至管理者接受实话，知道说实话可以帮助到自己的问题解决，还能帮助团队解决类似问题；管理者也需要认真对待说实话的报告反馈，让实话报告中的建议得到处理，意见得到消除，让说实话存在价值。

  • 及时评估与质疑变更，及时告知延期并调整。

    对于变更或插队工单，也要进行评估，合理安排及推延部分计划。负责人或执行人要勇于提出变更计划的质疑，及时沟通，避免出现频繁延期后才汇报告知，会影响上层决策与计划安排，如果及时告知，还有时间及时调整安排配合该延期任务的关联任务，避免出现跨组跨团队跨部门的一系列任务连锁反应。

  • 明确赏罚制度，批评和骂人不是最好的惩罚。

    很多普通中小团队，赏罚制度不清晰不明确，做错事被骂被批评不是个好办法，骂多了，也就那样。

    对于我们打工人，最担心的还是奖金，而且是马上或最近的实打实的奖励或惩罚，每月绩效点要实打实的体现赏与罚，并马上在每月或季度奖金里体现，还可以更明确的与下一次提薪关联权重，关系提薪数。

    明确赏罚，及时赏罚，鼓励做"好事”。

  • 领导者以身作则。

    领导者以身作则，高效率，今日事今日毕，平和不掺杂消极情绪地对待每一件事每一个问题，每周定期总结与计划。

  • 注重中层培养与传达，中层是一线打仗的重要一环。

    中小团队很容易忽略中层管理的软实力培养，公司或老板的理念与思想传达偏少，即使现在扁平化管理中小公司，中层也是很重要的一层，他们可以和其他员工打成一片，更好一对一面对面交流传递上层的思想理念想法，比如为什么写周报日报，为什么要及时汇报，出问题第一时间怎么做等，很多一线执行细节需要中层亲自手把手指导。

    中层管理者的质量直接关乎一线成员的质量与工程质量。

  • 不同岗位不同报告标准。

    制定不同岗位的不同报告标准，有助于员工按照上层需要的方式总结与汇报工作。

    即使是考核方式，不同岗位也有不同的考核方式，对于销售商务等可以考虑传统的KPI方式，对于管理者或是一些研发等没有非常数字化的考核数据，可以考虑OKR目标管理，结合人为主观的360度环评的方式，进行评估。

  • 推进流程化模板化自动化，解放重点人时间。

    内部推进自动化管理，节约管理时间，将重点人的重点时间投入到重点业务上。

    应该重视及鼓励自动化、模板化、流程化，降本提效。

  • 人人有质疑精神，人人皆可表达质疑。

    允许质疑，需要人人有质疑精神，质疑不是无理取闹，是需要有理有据的质疑，促进内部优化与完善，应该定时冷静倾听质疑，该释疑的释疑，该记录的记录，该改变的及时行动。

    质疑需要条件，也要注意度，团队成员具备较强能力，否则会出现无效的浪费时间的质疑。对于一线执行层在战术与战略能力上一般的团队，可以参考军队要求士兵无条件完全服从决策层的决策命令，坚信决策层。

  • 出现员工争论，肯定是管理有问题。

    如果出现员工争论不休，那管理肯定存在问题，需要反思事情的始末，找到根本原因，反思管理上的问题，及时修复。比如是招聘环节上的三观面试问题、管理上不明确、制度上混乱等问题，都会导致员工之间争论。

  • 明确传达职级权责，避免指派混乱。

    职级权责不清时，有些成员会因为炫耀和面子，私下对接其他团队协助请求，未及时告知相应负责人，这在制度完善的大公司出现的可能性极低，但在中小团队里还是经常出现的，经常导致时间不充分，任务延期，出现莫名其妙问题，私下约定任务导致其他问题，最后还得上级负责人负责任。

  • 慈不掌兵。

    管理者在工作上不应该仁慈，慈不掌兵义不掌财。仁慈的管理者总会出现人手不足，还没及时储备人才，影响团队人员优化更新。

    管理者要清楚团队中大部分人都是可替代的，从实际情况/团队利益出发，不应该随便发善心。

    管理者不能一直做好人，果断清除拖累团队的尾部人员，避免团队内耗甚至被拖垮。

    当然不同阶段有不同的领导力风格，我们可以根据项目产品处于不同阶段运用不同的领导风格。参考：6种领导力风格

  • 始终相信存在消息不对称。

    部分管理者信奉知情权与发言权，但通常情况下，公司或老板并不会给与全部知情权，需要深知这个客观事实，才能留有余地。

  • 闭门造车。

    产品坐在办公室里调研需求，开发设计埋头研发，没有真正接触到真实用户/客户，没有了解到真实的本质需求，没有理解需求的本质，往往得到的是贾玲似的小龙女。负责人有必要接触一线产品、商务、客服、客户，去一线沟通调研。

    就算传统行业中个体经营者，都知道需要去批发市场沟通了解产品，实地调研考察产品生产商，走出去调研很有必要，很需要，很真实。

  • 重视变更或工单时间计划。

    在时间评估里，大部分情况我们都会在评估时间后，再来补充个适当延长时间，很多时候我们没有细想过为什么评估工期里要适当延长？

    在项目过程中，会遇到变更或临时问题，需要讨论、分析、确认，虽然可能不会改变原有工期，但成员对变更负责任地讨论、分析、确认的时间却没有得到考虑，变相减少了工期时间。看似小问题，但日积月累会让执行者觉得委屈理亏，产生消极情愫，因为在这些小细节上没有得到关注，但又很难表达清楚，毕竟一次的话是小问题，有点小题大做。

    努力消除产生不满意的方面。什么是双因素理论 - 9ong

  • 如何让成员主动积极的帮忙职责以外的事情？

    如何让成员主动积极的帮忙职责以外的事情，困扰了很多管理者，其实大部分人都乐意协助职责以外的事，他们只是不喜欢无休止的无回报的协助职责以外的事情，毕竟大家都是来养家糊口的，总得要些利益，不论回报是奖励，还是自我成长、荣誉感等，这些都可以提高成员的能动性。

  • 学会接受竞争失败，赞赏学习竞争对手，继续前进。

    团队也是对立统一的，团队需要稳定也需要发展，稳定需要和谐统一有序，发展需要对立竞争，存在对立竞争，应该引导为良性竞争，而竞争总是会牺牲一方，不论是团队内成员竞争还是团队竞争，都不应该因为一时的竞争失利而退出组织，应该接受竞争结果，赞赏对方，向对方学习，去伪存真，去除自己不好的方面，吸收他人好的方面，发扬自己好的方面，壮大自己继续前进。

  • 难以抑制的老油条心态。

    多年的员工容易产生趾高气扬的老油条心态，这种心态是油然而生的，自己能察觉但很难抑制，这种心态除了让自己遭受非议外，还影响团队和谐。不论新人时或是老人时都应该一直保持谦虚不卑不亢的态度。

  • 当行动巨人，善于总结与反馈。

    由于制度与思想认识上的不足，在行动、总结、反馈重要环节上不及时。

    问题确认及集思广益考虑最优方案后应该立马行动与坚持执行，问题负责人应该总结问题原因及如何避免，向上汇报制度是否需要完善以及如何完善。

  • 任务分配，除了任务还要有目标要求。

    如果一个任务没有提目标或侧重点，让执行人自由发挥，比如设计一个首页，未提出设计的目的与目标，执行设计人员会迷茫，容易盲目自由发挥，而大部分一线人员又缺乏主动汇报、联系、商量（简称汇联商）的胆识，导致任务要么延期要么不符合愿意图，最后一而再再而三延期，返工讨论再设计，效率低，浪费团队时间、资源。

  • 管办分离，分而治之。术业有专攻，cpu做cpu的事，gpu做gpu的事。

    中小团队将项目管理和技术管理分离，有必要吗？什么样的企业或团队需要单独的项目管理岗位？项目管理岗位，有助于项目经理或主管减轻管理职能，并把重心放在自己的主要业务上。

    也并不是所有团队都需要这个岗位，更小更独立的小团队，可以让管办统一，让管办信息对称，让管办更有效率。

  • 如何堵住私下沟通私下解决问题？

    一个问题一个沟通群，出发点是好的，但大部分中小团队控制不住成员们私下建群私下沟通私下解决，且不汇报或忘记汇报问题。堵不如疏，为什么会私下沟通私下解决？是害怕什么？害怕权威吗？还是担心会受到什么惩罚？为什么不勇敢光明正大的沟通与解决？

  • 打工人梦想的一种利益分配方式。

    所有制决定分配形式，大部分企业里，本质上还是剥与削关系。有Boss也提出了将剩余价值的百分多少奖励给生产劳动者，我们觉得这是一件很有开阔思想的举动，对于中小公司来说，人才稳定流动，产品稳定进步是最有利于企业的，他们不再拘泥于小作坊，不再拘泥于家庭式作坊。

  • 明白职级的含义。

    职级除了是金钱和荣誉的精神象征奖励外，职级是用来划分责任的，而承担多大的责任才会拥有多大的权利，对于普通员工在中小公司中大家都是平等的。倚老卖老不能正确获得权利，不要本末倒置。

  • 明确职级体系升迁制度标准与原则，驱动员工对职级的向往。

    在中小团队中，受限于人手不足或注意力更多在业务上，职级体系变动困难，职级变动没有标准，或说标准过于强调主观，未明确客观的标准，即使要结合部门或公司的主观意见；

    也没有驱动职级变动的制度，职级体系固化，需要定期纳新，申请评估职级变迁，需要驱动员工对职级的向往。

  • 管理者时刻从公司利益出发，跳出团队小格局，跳出当下舒适区。

    中小团队管理者，难以长期去考虑公司的目标，难以更多的从公司长远的角度出发去思考问题与计划，经常陷于团队发展及拍脑袋的所谓项目发展，很少去了解竞品及周边环境的发展，待在团队舒适区里闭门造车。

  • 摆对位置，努力成为团队的关键部分。

    在中小公司里，经常说大家是平等的，但这平等只是表面上的，所谓的客气只是客套。

    作为公司团队的一部分是服从并服务于公司团队整体的，部分要做的是努力配合整体，并努力成为整体中重要的关键性的部分。

  • 对事不对人。

    凡事想着对事不对人，保证沟通，充分的上下传达沟通，即使心里有一万个不愿意，也还要想着对事不对人。

    争取解决问题。参考：5种冲突解决策略 - 9ong

  • 高层想法传达不充分不明确，信息不对称。

    公司层面的管理策略没有明确传达到中层，比如研发不采用KPI考核方式，而结合OKR进行主观加权考核方式，中层人员不清楚OKR，不重视OKR，仅仅简单的进行主观评估。绩效考核是手段，奖罚虽然只是表面目的，本质是为了团队自我肯定、自我否定及发展进步，但绩效没有及时反馈到奖罚层面，使得考核在公司看来很重要，但中下层感觉有点形式化，毕竟不太涉及短期利益。

  • 仪式感，要有目的仪式感。

    团队缺乏仪式感，不能让年轻人感受到这个行业酷酷的高大上的感觉。分享、培训、会议、主持、奖励、惩罚。

  • 管理者要照顾好生活，带着热情投入到工作。

    避免对下属和员工的负面影响，需要控制你的情感，隐藏你的消极情绪，发扬一种积极的情绪和态度，并把你的热情投入到手头上的工作中。当你因个人问题、疾病、家庭危机等等而情绪低落时，为避免把你临时缺乏激情的状态扩散到你的团队中，我们的建议是：给自己安排一些需要独自完成的工作。

  • 不要过于迁就犯错的下属，赏罚有条件有原则。

    管理者应该认为下属已经是在拿钱做事了，不应该认为做难事是难为他，做的好就应该得到奖励；也不应该认为做简单的事委屈他，做的不好就应该得到惩罚。

  • 规范制度更有利于中小团队。

    在中小团队里，可能暂时不需要很牛的人，但需要有规范有原则的制度，方便普通员工去遵循，降低犯错概率，提高容错率。

  • 不要盲目自我感动加班，自我努力安慰。

  • 在招聘上，对于犹豫不肯定的人，果断投不赞成票。

  • 不定时补充更新。

@tsingchan 2020